Ressources humaines

Les entretiens professionnels

Le décret du 17 septembre 2007 autorise la mise en place d'un dispositif d'entretien professionnel annuel se substituant au dispositif d'évaluation et de notation (décret du 29 avril 2002). Véritable outil de gestion des ressources humaines, l'entretien professionnel poursuit l'institutionnalisation d'un temps d'échange entre les agents et leur supérieur hiérarchique. Ces espaces constituent des opportunités de distance et de recul par rapport au travail quotidien, afin de définir les objectifs et les contributions de chacun. Plus globalement une attention particulière est portée à l'agent, son parcours et son projet professionnel.

Textes de références

L'entretien "Fiche de poste"

L'entretien professionnel

Préparer l'entretien

Rédiger le compte-rendu

Poursuivre la réflexion

Nous vous proposons d'utiliser le répertoire interministériel des métiers de l'Etat afin de réaliser les fiches de poste. Cet outil peut vous servir de référentiel pour formaliser le travail attendu et de guide pour envisager les mobilités professionnelles. L'utilisation de ce répertoire impose cependant quelques précisions relatives aux méthodes et au vocabulaire.

Les méthodes

Le RIME a une portée exhaustive, il fait donc ressortir les éléments partagés des différentes fonctions en faisant abstractions des spécificités. Notre démarche autour des fiches de postes est différente. Nous poursuivons l'objectif d'articuler des éléments généraux (référentiel de poste) des fonctions avec les spécificités des contextes et des agents.

Le vocabulaire

  • La notion définition synthétique renvoie à la mission dans la fiche de poste.
  • La notion activités principales renvoie aux attributions (se reporter au guide méthodologique pour une définition de l'activité).
  • La notion connaissances renvoie aux savoir théoriques.
  • La notion savoir faire renvoie aux savoir pratiques.

Les enjeux

Modernisation de l'Etat et de son administration

Dans un contexte très contraint en terme d'allocation des ressources, l'efficacité de l'action publique fait l'objet d'une forte attente de la part de l'ensemble de la société.

Cette efficacité passe par la clarification des missions de l'Etat et la capacité de son administration et établissements publics à faire évoluer ses modalités de fonctionnement par un pilotage plus affirmé , dans un souci d'une plus grande cohérence et réactivité de son action.

De telles évolutions nécessitent des adaptations du cadre législatif et réglementaire dans lequel s'inscrit l'action de la fonction publique de l'Etat.

Des réformes, telles que la LOLF en matière budgétaire, et celle relative à l'évaluation et à la notation des fonctionnaires, relèvent de cette démarche.

L'entretien professionnel - un outil majeur au service de la Gestion des Ressources Humaines

L'enjeu de la GRH, défini comme un ajustement permanent entre les besoins d'une organisation et les compétences et aspirations des individus, réside dans la capacité à procéder à cet ajustement au plus près du lieu de travail. Il en va de sa crédibilité comme il en va également de la crédibilité de toute démarche de projet. En effet un projet, qui n'est pas décliné au plus près de l'activité des individus par la mise en perspective des contributions individuelles attendues, est perçu comme relevant d'une démarche théorique sans rapport avec la réalité de l'activité professionnelle.

Un préalable : des principes partagés

Un certains nombre de partis pris président à la mise en place des entretiens professionnels :

La responsabilité d'un cadre est d'aider ses collaborateurs à progresser.

Derrière l'aspect humaniste du propos, se cache aussi une réalité plus concrète qui est que tout cadre doit aider chacun de ses collaborateurs à atteindre ses objectifs s'il veut que les objectifs de son unité et donc les siens soient atteints.

La réalité du travail est complexe,

En effet, au delà de la mise en œuvre d'objectif, le travail intègre tout ce qui n'est pas prévu, tout ce qui n'est pas réglé eu égard à la complexité et la diversité des environnements professionnels.

Il ne peut y avoir de cohérence dans l'action sans objectif.

Se fixer des objectifs est un moteur de la motivation, c'est le but à atteindre. Cependant, ils ne peuvent être mis effectivement en action que s'ils sont partagés, réalistes et réalisables dans un juste équilibre entre utilité et faisabilité pour l'agent et les services.

L'enjeu du pilotage d'une organisation réside avant tout dans sa capacité à analyser les écarts et procéder aux ajustements nécessaires (réactivité).

Attention : cela ne signifie pas que l'autorité hiérarchique ne doit pas fixer d'objectifs et les faire connaître. Cela signifie qu'il soit reconnu que la mise en œuvre de ces objectifs impliquera des adaptations et que priorité devra être donnée à ce que l'on crée les conditions de réalisation de ces nécessaires adaptations.

Le reconnaître est essentiel pour ne pas dénaturer la phase d'évaluation. La capacité individuelle et collective à appréhender avec lucidité les écarts (dont certains peuvent être salutaires compte tenu de la variabilité de l'environnement) et procéder aux réajustements doit être davantage valorisée.

Les conditions de réussite de l'entretien professionnel

  • L'existence de temps d'échanges privilégiés . Ce temps est l'occasion d'une pratique distancée et globalisante qui comporte un bilan d'activité et une projection sur l'année ou les années à venir. L'entretien ne dispense pas du dialogue quotidien. Il suppose au contraire l'instauration préalable d'une relation de confiance.
  • Un intérêt tant pour les personnels que pour l'encadrement. L'entretien professionnel doit être un moment privilégié d'échanges et non de « transmission » ; il ne doit pas se dérouler « à sens unique ». C'est le lieu où s'intègrent les besoins des individus et ceux de l'institution. Un double intérêt donc :

Pour les personnels

Pour l'agent, l'entretien a d'abord pour but de lui permettre d'inscrire sa pratique dans un collectif de travail, en lui donnant du sens, et d'éviter l'isolement.

  • Parler du travail réel et du décalage éventuel avec le travail "prescrit".
    • Disposer d'un temps d'expression pour parler de la réalité du travail effectué, des problèmes rencontrés et des solutions apportées,
    • Avoir une meilleure perception de la mission et de ses responsabilités au sein de l'établissement ou du service,
    • Disposer d'informations explicites sur ce qui est effectivement attendu, dans le contexte spécifique de l'établissement ou du service,
    • Connaître l'analyse du chef d'établissement ou de service sur son activité professionnelle,
    • Expliciter les difficultés générées par la multiplicité des missions confiées à l'institution et leurs conséquences plus ou moins contradictoires.
  • Mieux gérer son évolution professionnelle.
    • Faire connaître ses attentes quant au déroulement de sa carrière,
    • Exprimer ses souhaits et ses besoins de formation,
    • Disposer d'un cadre de référence pour une auto-évaluation,
    • Pouvoir se situer dans une dynamique d'évolution professionnelle.

Pour le chef d'établissement ou de service

  • Mieux connaître les personnels affectés dans l'établissement ou le service.
    • Apprécier les prestations et les potentialités de chacun dans la réalité des postes du travail effectué, les difficultés surmontées,
    • Prévoir et anticiper l'évolution des personnels et des emplois.
  • Assurer l'accueil, prévenir et gérer les difficultés.
  • Contribuer à la création d'une véritable dynamique de service.
    • Faire connaître et expliquer aux agents ce que l'on attend d'eux (et ne plus estimer qu'ils doivent le savoir sans l'avoir vérifié),
    • Favoriser la communication interne,
    • Amener les agents à développer une approche réflexive sur leurs pratiques, en lien avec l'attente de l'institution,
    • Prendre la mesure des dimensions quotidiennes de la gestion des ressources humaines qui relèvent directement de sa responsabilité (organisation du travail, mobilité fonctionnelle, formation...).

Alimenter le projet de service à partir des enseignements communs tirés des entretiens professionnels.

  • Une déontologie partagée :

    L'entretien d'activités professionnelles :

    • doit rester dans un cadre strictement professionnel,
    • ne doit pas remettre en cause l'autonomie des agents.

Le chef d'établissement ou de service s'emploiera à légitimer la démarche par l'exploitation collective des problèmes soulevés lors des entretiens, s'engagera à respecter la confidentialité des échanges.

L'agent s'engage à ne pas utiliser l'entretien pour des revendications individuelles ou collectives.

 
 
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